経営戦略の中核は「重心」とは｜Where to Play・How to Win と中期経営計画

「経営戦略とは何か」は古典的な問いで、論者ごとに定義が分かれる。多くの実務家は「理想と現実のギャップをいかに埋めるか」と整理するが、この問い方には限界がある。本記事では、Roger Martin と A.G. Lafley の『Playing to Win』（2013）が提示した Strategic Choice Cascade を軸に、マイケル・ポーターの戦略論との接続、VUCA 時代の中期経営計画、そして「重心を決める」という編集部視点までを整理する。

「理想と現実のギャップ」の罠

経営戦略の教科書では、「理想と現実のギャップを埋めるのが戦略」と教えられることが多い。確かに 1 つの整理ではあるが、現場では以下の現象が頻発する。

1. 理想が描けない：「自社が 10 年後どうあるべきか」を聞かれて、答えに窮する経営者は珍しくない
2. 理想にズレがある：経営者が描く理想と、取締役会・従業員が想定する理想がバラバラ
3. 理想が美辞麗句に終わる：「世界の○○のリーディングカンパニーになる」のような抽象的なスローガンで、意思決定に影響しない
4. 理想が市場予測に依存：将来市場の予測を前提とした「理想」だが、市場予測自体が当たらない

中期経営計画や長期ビジョン策定の現場で、「ありたい姿」を強引に描かせる手法（バックキャスティング、ビジョンワークショップなど）は数多くあるが、その多くは形だけで、実際の意思決定を動かしていない。

「理想」ではなく「重心」を決めるという発想

代替アプローチとして、編集部が支援先で繰り返し提案しているのが、「理想を描く前に、重心を決める」というアプローチである。重心とは：

• どのテーマで経営会議を回すか
• どの市場・顧客に経営資源を集中するか
• どの能力（ケイパビリティ）を中長期で磨くか
• どの社会課題を自社のコア領域として位置づけるか

これは、「将来こうなりたい」より「今、何にフォーカスするか」を起点とした戦略設計である。VUCA（Volatility / Uncertainty / Complexity / Ambiguity）時代と言われる中で、市場予測の精度が下がれば下がるほど、**「予測できない未来の像」より「今動かせる重心」**のほうが実用的になる。

Strategic Choice Cascade ── Martin と Lafley の 5 つの問い

「重心を決める」というアプローチを最も体系化した理論が、Roger Martin（トロント大学 Rotman School of Management 元学部長）と A.G. Lafley（プロクター・アンド・ギャンブル元 CEO）が共著『Playing to Win: How Strategy Really Works』（Harvard Business Review Press, 2013）で示した **Strategic Choice Cascade（戦略選択カスケード）**である。

戦略とは「5 つの選択（choices）」の一貫した連鎖だとする。

#	問い	内容
1	Winning Aspiration（勝利への志）	自社にとって「勝つ」とはどういう状態か
2	Where to Play（どこで戦うか）	どの市場、地域、顧客セグメント、製品カテゴリで戦うか
3	How to Win（どう勝つか）	その市場で、競合に対する独自の勝ち方は何か
4	Core Capabilities（コア・ケイパビリティ）	勝つために必要な、組織として磨くべき能力は何か
5	Management Systems（マネジメント・システム）	そのケイパビリティを継続的に強化する仕組みは何か

5 つの問いはトップダウンに連鎖しており、それぞれが一貫した整合性を持って初めて「戦略」と呼べる。Martin らは「戦略とは選択である。そして選択とは、何かを選び、何かを捨てることである」と繰り返し強調する。

P&G の Lafley CEO 時代（2000–2009）には、この枠組みに基づいて事業の取捨選択（食品事業の売却、化粧品事業の強化など）が実行され、在任期間中に売上 2 倍、利益 4 倍、時価総額 +1,000 億ドルを達成した。理論ではなく実証された戦略フレームである。

ポーターの戦略論との接続

マイケル・ポーターが『What Is Strategy?』（HBR, 1996）で示した「戦略のコア = 特徴ある価値提供 + 特別に調整されたバリューチェーン + 明確なトレードオフ」と、Strategic Choice Cascade は本質的に同じことを言っている。

ポーター	Martin & Lafley
特徴ある価値提供（Unique Value Proposition）	Where to Play + How to Win
特別に調整されたバリューチェーン	Core Capabilities
明確なトレードオフ	「捨てる選択」（5 つの問いを横断する原則）
バリューチェーン全体の適合性（Fit）	5 つの問いの一貫性
長期的な継続性	Management Systems（仕組みとしての継続）

実は『Playing to Win』は、Porter が創業した戦略コンサルファーム Monitor Company の実務的蓄積から生まれた。ポーターが理論を提示し、Martin & Lafley がそれを「実装可能な 5 つの問い」に翻訳した、と読むのが正確である。

VUCA 時代の中期経営計画 ── 時間軸はむしろ伸びる

「VUCA 時代だから 3 年先も読めない、3 年計画も意味がない」という議論が一時期広がった。しかし最近の経営現場では、むしろ中期経営計画の時間軸が 5 年・10 年・15 年へと延びる傾向にある。

これは矛盾しているように見えるが、論理的には一貫している。

• 市場予測の精度：1 年先も読めない、3 年先も読めない、5 年先も読めない、これらは同じ
• 読めないなら、もっと長期で「変わらないこと」にフォーカスする方が合理的
• 「ありたい姿」「社会・自社にとっての本質的価値」は、市場予測ではないので長期でも揺れにくい
• パーパス、CSV、サステナビリティ、人的資本といった非財務領域は、まさにこの「長期で変わらない」領域

中期経営計画の時間軸を 3 年から 10 年に伸ばすことで、短期の市場変動に振り回されず、Where to Play・How to Win の重心議論が可能になる。

「捨てる選択」の難しさ

Strategic Choice Cascade も、Porter の Trade-offs も、共通して強調するのは **「何を捨てるかを明示せよ」**という原則である。しかし、これが日本企業で最も苦手な領域でもある。

「全方位で頑張る」「選択と集中はするが、撤退する事業はない」という曖昧さで、実質的に戦略が決まらないケースは多い。原因として：

• 撤退の決断による雇用・社内政治の困難
• 創業者・先代が始めた事業への思い入れ
• オプション維持の安心感（「やめる」より「保留する」が楽）
• 競合がやっているから自社もやめられないという横並び発想

『Playing to Win』が繰り返し強調するのは、「選択を回避することで、組織は最も多くの機会を失う」という冷徹な現実である。Martin の表現を借りれば、「良い戦略とは、選んだ理由が説明できるだけでなく、選ばなかった理由も説明できるもの」となる。

編集部の視点 ── 日本企業で「重心アプローチ」が効くケース

支援先での経験から、「重心を決める」アプローチが特に有効と感じるのは次のケースである。

1. 創業 30 年以上・売上 100〜1,000 億円規模で、事業が多角化しすぎた中堅企業：本業の重心を再定義することで、撤退判断と新規投資判断の基準が明確化する
2. オーナー系企業の事業承継局面：先代の「全方位経営」から、後継者世代の「フォーカス経営」への移行
3. ESG・サステナビリティのマテリアリティ整理：環境・社会・ガバナンスの全項目を同等に扱うのではなく、自社にとっての「重心マテリアリティ」を 3〜5 個に絞る
4. 東証プライム上場企業の PBR 1 倍割れ対策：事業ポートフォリオの取捨選択を、Strategic Choice Cascade に沿って整理
5. AI 戦略との並走：「AI で何でもやる」ではなく、「AI で勝てる Where to Play」を 1〜2 領域に絞る

特に ESG マテリアリティの文脈で、Strategic Choice Cascade を応用するアプローチは、ESG 担当者と経営企画の協働を促す効果がある。「マテリアリティ形骸化の三つの典型」とも接続する論点である。

まとめ

経営戦略の中核は「理想と現実のギャップ」ではなく、「どこで戦い、どう勝つか（Where to Play / How to Win）」という重心の選択である。Martin & Lafley の Strategic Choice Cascade は、Porter の戦略論を実装可能な 5 つの問いに翻訳し、P&G で実証された強力な枠組みとなった。

VUCA 時代に中期経営計画の時間軸を伸ばし、市場予測ではなく社会的価値と自社のコアにフォーカスする経営判断は、サステナビリティ・ESG・パーパス経営の議論とも自然に接続する。「全方位で頑張る」より「何を選び、何を捨てるかを明示する」勇気こそ、現代の経営者に問われている。

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参考文献

• A.G. Lafley & Roger L. Martin, Playing to Win: How Strategy Really Works, Harvard Business Review Press, 2013
• Michael E. Porter, "What Is Strategy?", Harvard Business Review, Nov-Dec 1996
• Roger L. Martin, A New Way to Think, Harvard Business Review Press, 2022

本記事は2026年5月時点で再構成した。戦略論は時代を超えて参照される領域だが、実装の文脈は変化する。原典に加え、マイケル・ポーター記事、BHAG（ビジョナリーカンパニー）記事とも合わせて読むことを推奨する。

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