カスタマージャーニーの限界とJTBDで補う顧客理解｜ペインの先のペイン

カスタマージャーニーマップ、ペイン・ゲイン分析、ビジネスモデル・キャンバス、リーン・キャンバス ── 新規事業開発の現場で日常的に使われるフレームワークは多い。なかでも「顧客のペインを洗い出し、その解決をビジネス機会とする」アプローチは、デザインシンキングの普及とともに大企業の事業開発部に深く浸透した。一方、これらのフレームワークがコモディティ化しつつあるのも事実である。本記事では、コンサル現場で繰り返し観察される「ペイン解消ベースの限界」を整理し、ソーシャルインパクト視点から提案する「ペインの解消した先のペイン」アプローチについて解説する。

カスタマージャーニーマップとペイン・ゲイン分析

カスタマージャーニーマップは、顧客が商品・サービスと出会い・利用し・離脱するまでの一連の体験を、時系列のステップに分解して可視化する手法である。

ステップ	内容
認知	商品・サービスをどう知るか
検討	どう比較・調査するか
購入	どう購入判断・購入行動を取るか
利用	どう使い、何を感じるか
ロイヤリティ	どうリピート・推奨するか

各ステップで、顧客が感じる ペイン（不満・痛み） と **ゲイン（喜び・期待）**を洗い出し、そこからビジネス機会を抽出するのが「ペイン・ゲイン分析」である。

これらは元々、IDEO や d.school で発展した デザインシンキングの系譜から、Alexander Osterwalder の『Value Proposition Design』（2014）などで体系化された。日本でも 2015 年以降、大手事業会社の新規事業開発部・新規事業創出プログラムで標準フレームワークとして定着している。

標準化したフレームワークが抱える問題

私たちの編集部・コンサル支援の現場で、近年とくに感じる課題は次の点である。

「これ、他の会社でも見たようなソリューションだな」と感じる事例が増えてきた。

これは、フレームワーク自体の問題ではない。むしろ フレームワークが優れて標準化されている ことの帰結である。

• 同じ顧客セグメントを観察すると、誰もが似たようなペインを発見する
• 似たペインから生まれるソリューションは、当然似てくる
• 結果として、ペイン解消型サービスは急速にコモディティ化する

これは、いわゆる 「Red Ocean of Pain Resolution」 とでも呼ぶべき状況である。ペインを正確に把握しても、それを解消するソリューションが他社と同質化すれば、価格競争に陥り、ビジネスとしての持続性が失われる。

マイケル・ポーターの戦略論が示すとおり、差別化を伴わない事業は構造的に利益が出ない。同じペインを見て、同じソリューションを出している限り、戦略はそこにない。

なぜカスタマージャーニーマップは「作っても機能しない」のか

同質化と並んで、もう一つの壁がある。Heart of the Customer の2016年調査では、回答者の3分の2以上がカスタマージャーニーマップのプロジェクトを「成功」と評価しなかった。最大の原因は、成果が行動に結びつかないこと。社内視点だけで作って顧客を巻き込まない、解くべきKPIを決めずに着手する、壁に貼って終わる静的マップ化、購買後のリテンションを軽視する──といった失敗が典型である。ジャーニーマップは「既知の購買プロセスの可視化」ゆえに、観察した瞬間に同質化しやすい。

Jobs to Be Done（JTBD）── 「顧客が片付けたい用事」で限界を補う

この限界を補うのが、クレイトン・クリステンセンの Jobs to Be Done（JTBD、片付けるべき用事） である。Christensen Institute の定義では、ジョブとは「特定の状況で人がゴールに向けて成し遂げようとする進歩」であり、人は製品を買うのではなく「進歩を遂げるために雇う（hire）」。ジョブには機能・社会・感情の3次元がある。原典は2003年『イノベーションへの解』で初出し、邦訳『ジョブ理論』は2017年にハーパーコリンズ・ジャパンから刊行された。

有名なミルクシェイクの事例では、あるファストフードチェーンのミルクシェイクの40%が早朝に、出勤途中の通勤客に持ち帰り購入されていた。彼らが「雇った」のは飲み物ではなく、退屈な通勤を紛らわせ空腹を抑えるという"進歩"だった。ジャーニーマップが「What（体験の時系列）」を描くのに対し、JTBDは「Why（状況と動機）」を掘り下げる。顧客理解が浅い0→1フェーズではJTBDで本質的なジョブを発掘し、提供価値を磨く段階でジャーニーマップやペイン・ゲイン分析を重ねるのが実務的である。これはなぜ新規事業が失敗するのかという問いとも地続きで、状況とジョブを取り違えた事業は、いくら体験を磨いても刺さらない。

「ペインの解消した先のペイン」アプローチ

そこで、編集部が支援先で提案している斬新な視点として、「ペインを解消した先で、新たに生まれるペインに目を向ける」アプローチを紹介したい。

このアプローチの構造は次のとおり：

1. 既存のペイン X を観察（例：飲食店選びの情報不足）
2. X を解消する既存ソリューション Y を観察（例：食べログ、Google マップのレビュー）
3. Y が普及した結果、新たに生まれるペイン Z を観察（例：偽レビュー、ステマ、画一化、レビュー疲れ）
4. Z を解消する次のソリューション W を企画（例：信頼性検証 AI、人間関係ベースのレコメンド、SNS 連動の推薦）

ポイントは、Z は X とは異なる種類のペインであり、しかも Y が普及するほど深刻化する という構造にある。つまり、競合が増えれば増えるほど、Z への解決ニーズも増える。

具体例 ── ペインの先のペインの実装事例

このパターンは、実は多くの成功サービスに共通している。

食べログの先のペイン

• X：飲食店の情報が分からない
• Y：食べログ・Google マップのレビュー（普及）
• Z：偽レビュー、ステマ、レビュー疲れ
• W：友人ネットワーク経由の推薦（LINE Place、Snaptee）、Instagram 経由の発見、AI による信頼性検証

Uber の先のペイン

• X：タクシーが捕まらない、料金が不透明
• Y：Uber、Lyft（普及）
• Z：ドライバーの労働条件、サージプライシングの不公平感、地域コミュニティへの影響
• W：Cooperative ライドシェア（ドライバーが所有者）、Just Transition の労働政策

Amazon の先のペイン

• X：欲しいものをすぐ手に入れたい
• Y：Amazon（普及）
• Z：地元小売の衰退、過剰梱包、配送 CO2、労働環境
• W：地域商店の DX 支援、リユース・サブスク、フードロス削減、サーキュラー・エコノミー

これらはすべて、「成功サービスの正のインパクトの裏側で発生する負のインパクト」を解消する次世代サービスの構図である。

主語を「人」から「社会・地球」へ拡張

ソーシャルインパクト視点でこのアプローチをさらに拡張するなら、主語を「個人」から「社会」「地球」「動植物」まで広げることができる。

主語	ペインの例
個人ユーザー	不便、不満、不安、不公平
地域コミュニティ	衰退、文化喪失、世代間断絶
社会・国	不平等、安全保障、公衆衛生
地球・生態系	温暖化、生物多様性減少、海洋プラスチック
未来世代	教育機会、気候負債、年金

主語を広げることで、「負のインパクトの可視化」がフレームワーク化する。これは GRI スタンダード の 「インパクト・マテリアリティ」、EU CSRD の **「ダブル・マテリアリティ」**の発想と地続きである。

ソーシャルインパクト視点からのフレームワーク補強

「ペインの先のペイン」アプローチは、ソーシャルインパクト・サステナビリティ領域の知見と相性が良い。

① ライフサイクルアセスメント（LCA）的発想

製品・サービスの 製造 → 流通 → 使用 → 廃棄の全段階で生まれる影響を見る。Y のサービスが Z を生む構造は、LCA のフレームと類似する。

② コレクティブ・インパクトの 5 条件

コレクティブ・インパクトで論じた 共通評価システムの議論と接続。負のインパクトも含めた評価指標の設計が、サービスの長期持続性を決める。

③ Theory of Change

インパクト評価のフレームワーク Theory of Change（変化の理論）は、Input → Output → Outcome → Impact の連鎖を可視化する。「Outcome の負の側面が次の Input になる」という認識は、まさに「ペインの先のペイン」と同じ構造。

④ Doughnut Economics

ケイト・ラワース（Kate Raworth）の『ドーナツ経済学』は、社会的最低条件と生態的天井の間で経済活動を設計する発想。正のインパクトの追求が、生態的天井を破壊しないかを常時問う視座と整合する。

実装の論点

「ペインの先のペイン」アプローチを実装するうえでの実務論点を整理する。

1. 時間軸の拡張：Y が普及して Z が表面化するまで、通常 3〜10 年を要する。短期収益最大化のロジックでは、Z への先回り投資が正当化されにくい
2. 競合の同質化：Z が広く認識されると、結局そこにもみんな殺到する。**「Z のさらに先の Z'」**を見る思考の連鎖が必要
3. 「主語の拡張」のスキル：個人ユーザーから社会・地球までの主語拡張は、サステナビリティ・倫理・哲学のリテラシーが必要。新規事業開発担当者の研修課題
4. 既存事業との利益相反：自社の Y（成功サービス）の負のインパクトを直視することは、社内で抵抗が生まれやすい。サステナビリティ部門・CSR 部門との連携が鍵
5. 計測の難しさ：負のインパクトは、正のインパクトより測定が難しい。インパクト測定、PFS / SIB の議論と接続

編集部の視点 ── サステナビリティと新規事業開発の交点

サステナビリティ・ESG が経営アジェンダの中央に来た今、新規事業開発のフレームワークは、短期的なペイン解消から 中長期のインパクト全体へと視界を広げる必要がある。

「ペインの先のペイン」アプローチは、ただの新しいフレームワークではなく、「サステナビリティ視点を新規事業開発に統合する」ためのブリッジである。CSV、Doughnut Economics、Theory of Change、LCA、ダブル・マテリアリティ ── これらが日常の事業開発フレームと連動して初めて、ソーシャルインパクトと経済的価値の両立が現実になる。

まとめ

カスタマージャーニーマップ、ペイン・ゲイン分析は、新規事業開発の重要な基盤ツールである。一方で、フレームワークの標準化はソリューションの同質化を招く。差別化を生むには、「ペインの先のペインに目を向ける」「主語を社会・地球まで拡張する」というソーシャルインパクト視点の補強が有効である。

この発想は、関連記事「『人間中心主義』VS『地球中心主義』は対立構造にあるのか？」、ESG ビジネスケース構築術、コレクティブ・インパクト、マイケル・ポーターと CSV などと連動する。

新規事業開発、CSV、サステナビリティ統合戦略について外部専門家の知見が必要な場面では、当サイト運営元の株式会社KI Strategy、およびサステナビリティ専門家マッチングサービスSaslaもご活用いただける。

参考文献

• Alexander Osterwalder et al., Value Proposition Design, Wiley, 2014
• Tim Brown, Change by Design, Harper Business, 2009
• Kate Raworth, Doughnut Economics, Random House Business, 2017
• IDEO Field Guide to Human-Centered Design
• Theory of Change Community 公式：https://www.theoryofchange.org/

本記事は2026年5月時点で再構成した。新規事業開発・サービスデザインの方法論は進化を続けるため、IDEO、d.school、Strategyzer 等の最新フレームワークも併せて参照することを推奨する。

#新規事業開発 #カスタマージャーニー #ペインゲイン #イノベーション #ソーシャルインパクト