中期経営計画の策定と長期戦略｜VUCA時代のシナリオプランニングとパーパス

中期経営計画（中計）は、日本の上場企業のおよそ 9 割が策定している、経営の基幹文書である。しかし、コロナ禍を経て、気候変動・地政学リスク・AI 革命・人口減少が同時並行で進む現代の経営環境では、従来の「3 年間の数値計画」スタイルでは対応しきれない場面が増えてきた。本記事では、中期経営計画の策定で変わらない前提と変わる前提を整理し、VUCA 時代のシナリオプランニング、長期パーパスとの接続、経営企画部の役割変化までを実務視点で整理する。

中期経営計画とは

中期経営計画は、企業が 3〜5 年の中期スパンで描く経営の方向性と数値目標を体系化した文書。標準的な構成は：

• 経営理念・パーパス：自社の存在意義
• 長期ビジョン：10〜30 年後のありたい姿
• 中期の重点戦略：成長領域、構造改革、新規事業
• 中期の数値目標：売上、営業利益、ROE、ROIC、PBR、CO2 削減、人的資本指標
• 資本配分方針：投資、配当、自己株買い、有利子負債
• マテリアリティ：サステナビリティ・ESG の重点課題

東証プライム市場の上場企業の大半が、3 年計画として策定し、ローリングプランで毎年改定する形式を取る。

変わらない前提

経営環境がどう変化しても、中期経営計画の核として変わらない前提が 3 つある。

① 「ありたい姿」を描く文書である

中期経営計画は単なる予算ではなく、「将来のある時点で、自社はどうありたいか」を言語化する文書。投資家・社員・取引先・社会への意思表示でもある。

② 実行可能な戦略である

「ありたい姿」だけでは絵に描いた餅で、それを実現する実行可能な戦略が伴って初めて中計となる。組織体制、投資計画、人材計画、システム計画が必要。

③ 定量化だけが目的ではない

数値目標は重要だが、それだけでは戦略にならない。非財務指標（人的資本、CO2 削減、エンゲージメント）、質的目標（ブランド、文化、イノベーション能力）の位置づけも必要。

これらの基本構造は、戦後一貫して変わっていない。中期経営計画は、企業の長期持続性を担保するための 経営の意思表示として機能してきた。

変わる前提 ── VUCA、気候、地政学、AI

一方で、コロナ以降、中期経営計画の作り方は質的に変化している。背景にある構造変化を 4 つ整理する。

① VUCA の進行

**Volatility（変動性）・Uncertainty（不確実性）・Complexity（複雑性）・Ambiguity（曖昧性）**の頭文字を取った VUCA は、1990 年代に米軍で生まれた概念だが、コロナ禍とウクライナ戦争・中東紛争・中台緊張・サプライチェーン分断・気候異常で、ビジネス環境にもそのまま該当するようになった。

「3 年後の市場が予測できない」というのが、現代の経営企画部の率直な感覚である。

② 気候変動と長期リスクの可視化

TCFD → IFRS S2 / SSBJ の流れで、気候関連リスクを 2050 年まで見通して、中計に組み込むことが求められるようになった。これは中期計画の時間軸を実質的に長期化させる圧力となる。

③ 地政学リスクの内製化

ロシア・ウクライナ戦争、中東紛争、米中対立、台湾有事リスク。サプライチェーン、エネルギー調達、地政学的安全保障を中計に組み込むことが、製造業・金融・ハイテクで標準化した。

④ AI 革命

ChatGPT 公開（2022 年）以降、生成 AI が経営計画の前提条件を変えつつある。労働構造、顧客接点、競合構造、コスト構造が、3 年単位で激変する。

これらが同時進行する中で、中期経営計画は**「3 年の精緻な数値計画」から「複数シナリオの幅を持つ戦略文書」**へと、性質が変わってきている。

シナリオプランニングの系譜 ── ロイヤル・ダッチ・シェル

シナリオプランニングは、複数の未来シナリオを並行で描き、それぞれに対する経営の対応を準備する戦略策定手法。1970 年代にロイヤル・ダッチ・シェル（現 Shell plc）が、第一次オイルショック（1973）を予測する手段として体系化したことで世界に広まった。

シェルのシナリオプランニングの本質

• 「未来を予測する」のではなく、「複数の可能な未来に対する備え」を作る
• 各シナリオで「早期警戒シグナル」を定義し、どのシナリオが現実化しつつあるかを継続的にモニタリング
• 経営意思決定のコミットメント・タイミングを、シナリオの実現可能性に応じて調整

第一次オイルショック前夜、シェルは「オイル価格急騰シナリオ」を経営層に提示し、対応策を準備していたため、競合に先んじて危機対応ができた、という歴史的事例として知られる。

現代企業でのシナリオプランニング

• TCFD / IFRS S2 が求める 気候シナリオ分析（1.5℃、2℃、4℃ など）
• 地政学リスク（米中分断、台湾有事、欧州・中東安全保障）の複数シナリオ
• AI シナリオ（緩やかな進化 vs 急進的 AGI 出現）
• 人口動態シナリオ（移民政策、出生率、退職時期）

これらを 3〜5 のシナリオに整理し、各シナリオに対する **No Regret Action（どのシナリオでも有効な行動）**と **Contingent Action（特定シナリオで有効な行動）**を分けて計画する手法が、現代の中期経営計画の標準スタイルになりつつある。

パーパス経営との接続

VUCA 時代に中期経営計画の精度が下がる一方で、「変わらないもの」への注目が高まっている。それが**パーパス（Purpose、企業の存在意義）**である。

パーパスの役割

• 長期の意思決定軸：3 年では揺らぐが、10〜30 年では揺らがない判断基準
• ステークホルダーへの約束：投資家、社員、取引先、社会への意思表示
• シナリオ全体に通底する戦略の核：どのシナリオが現実化しても、パーパスは変わらない

パーパス策定の現代的論点

• 狭義のパーパス（自社・株主視点）→ 広義のパーパス（社会・地球視点）へ
• CSV、SDGs、ESG との接続
• マルチステークホルダー資本主義の文脈での再定位

詳細は BHAG・ビジョナリーカンパニー、マイケル・ポーターと CSV、経営の重心とフォーカス も参照。

中期から長期へ ── 時間軸の延長

「VUCA だから 3 年も読めない、5 年も読めない、10 年も読めない」── これは結論として「短期に閉じる」のではなく、「長期にフォーカスする」という逆説的な経営判断につながる。

理由：

• 短期予測の精度は下がる一方で、長期の方向性（脱炭素、AI、人口減少、ESG）は読みやすい
• 投資家も「四半期の数値」より「長期の競争優位」を重視する潮流（特に ESG / インパクト投資）
• パーパス・マテリアリティは長期スパンでこそ意味を持つ

実際、ソニーグループ、味の素、富士通、SAP など多くの先進企業が、2030 年・2050 年のビジョンを中期経営計画と並列で公表している。中期計画は「長期ビジョンに到達するための直近 3〜5 年の行動計画」として再定位される傾向がある。

経営企画部の役割変化

中期経営計画の質的変化に伴い、経営企画部の役割も変化している。

旧来の経営企画部	現代の経営企画部
各事業部からのデータ収集	経営判断の枠組み設計
精緻な数値計画策定	複数シナリオの構造化
内部向け資料作成	投資家・社会への対外発信
財務指標中心	財務 + 非財務（ESG、人的資本）の統合
単一の中計サイクル	パーパス × 長期ビジョン × 中計 × 年度計画の階層運営

各事業部からのデータ収集・集計で忙殺される旧来型の経営企画部は、戦略の質的な設計にリソースを割けない。データ集計を AI・データ基盤に任せ、経営企画部は戦略的議論のファシリテーターとして機能する組織変革が、多くの先進企業で進んでいる。

編集部の視点 ── コロナ時代から AI 時代へ

本記事の初出は 2020 年、コロナ禍真っ只中の状況だった。当時、中計の修正を余儀なくされた企業が大量に発生し、「コロナの影響を理由に経営計画が遅延・縮小」という構図が一般化した。

しかしその後、当時の経営判断を振り返ると、「コロナの影響なのか、もともと経営に問題があったのか」が切り分けにくい事例が多く、結局のところ「経営の地力が問われた」という総括が業界で共有されている。

2026 年の今、同じ視座で見ると、次の問いが浮かぶ。

AI 革命の影響なのか、もともと経営に問題があったのか、を切り分けて中期経営計画を作れているか。

AI、気候変動、地政学、人口減少 ── これらは「外部環境の悪化」として議論されがちだが、それらの構造変化を機会として捉え直す経営こそが、次の時代に持続する企業の条件になる。中期経営計画は、その意思表示の場である。

まとめ

中期経営計画は、**「ありたい姿の言語化」「実行可能な戦略」「定量化を超えた非財務指標」**という変わらない前提のもと、VUCA・気候・地政学・AI という変わる前提に対応する必要がある。シナリオプランニング、長期パーパス、人的資本・サステナビリティの統合により、中計は「3 年の数値計画」から「長期ビジョンに連動する戦略文書」へと進化している。

経営企画部の役割も、データ集計から戦略設計のファシリテーションへと変化しており、AI・データ基盤を活用しつつ、人間が戦略的議論にフォーカスする体制への移行が求められる。

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参考文献

• Pierre Wack, "Scenarios: Uncharted Waters Ahead", Harvard Business Review, 1985（シナリオプランニングの古典）
• Peter Schwartz, The Art of the Long View, Doubleday, 1991
• Gary Hamel & C.K. Prahalad, Competing for the Future, Harvard Business School Press, 1994
• 経済産業省「人的資本可視化指針」「価値協創ガイダンス 2.0」

本記事は2026年5月時点で再構成した。中期経営計画・長期戦略策定の方法論は進化を続ける領域なので、各種コンサルファーム・経営学術誌・経済産業省ガイダンスの最新リソースも併せて参照することを推奨する。

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