ソーシャルインパクトアクトの運営会社でもあるKI Strategyは、6月～八期目を迎えます。
皆様方のご縁の中で、創業以来、毎期増収増益を続けており、特に前期は大きく成長することとなりました。
一方で、ESG・サステナビリティー領域については、一つ短期的には、分岐点を迎えているような肌感を持っています。
もちろん十年単位の議論の中で、ESG・サステナビリティー領域については、求められる比重が高くなっても、減退していく方向性は見えにくいと想定しております。
ただ、短期的にみると、純粋経済的価値ドライバーへの比重が若干、高まるようにも思われます（経済全体が伸びれば、絶対額は伸びる可能性はありますが、比率の意味）。
ESG・サステナビリティー領域は単純に、非財務と財務を切り分けた議論ではなく、グラデーションとなる訳ですが、経済的価値に振り子が若干傾きそうという意図です。
様々な文脈から語ることが可能なテーマですが、企業経営を実施している場合、何処で付加価値や差別化するかは重要な論点ともつながる話です。
例えば、もしもAというプロダクトを提供している製造業があった場合
・機能的な差分や性能やスペックさが生まれにくい
・価格においても、グローバル競争の中で、違いが創出しにくい
など
上記のような状況はよくある話です。
そうした際に、共感や価値観、社会的意義や意味を問うことで競争優位や他社との差別化を図ることは一つの経営戦略です。
広く知られているのは、ハーバード大学のマイケル・E・ポーター教授のCSVの概念を発表したのは、2011年の今から20年以上前のことです。
ポーター教授が想定した競争環境や戦略論と成熟した日本の経済社会の中で、ある意味、2020年前後は、ものすごくフィットした世界観だったようにも思われます。 つまり大抵の大企業が、PBRで1倍を割れ、次の成長領域が見出しにくい世界観です。 ただ、状況は少し変わってきているようにも思われます。 ・日経平均も短期的かもしれませんが、バブル経済崩壊後の高値も越えてきている ・徐々に浸透しつつある物価高騰 ・大国間での大規模戦争などは発生しないという前提の崩壊 ・また、AIなどのテクノロジー進化の社会実装領域の萌芽 など 例えば、デフレからインフレに移行する場合、業界業種によりますが、トランジションコスト（変革コスト）が発生するはずで、そちらへの投資。 また、例えば、テクノロジーのビジネス応用にチャンスをとらえる企業が増えればリソース転換が必要となります（ただ、ESG・サステナビリティー領域の実装が、テクノロジーのビジネス応用が後押しすることもあり、相互は互いに関連しあってはいますが） あくまでも現場感や肌感の中での分岐点という意味もありますが、八期目を迎えるKI Strategyにおいて、ESG・サステナビリティー領域については、特に下記領域の支援は力を入れていく方針となります。 ・M&A（BDD、PMI） ・中長期戦略、事業開発 ・人材採用 逆に今でもご依頼が多い、TCFDやCDP周りについては比重を下げていくことも検討中です。 光陰矢の如しではないですが、また、9期目においては振り返りなども実施していければと思いますが、引き続き、どうぞ、よろしくお願いいたします。