CSO（最高サステナビリティー責任者）とは｜設置の判断軸と4類型

CSO（Chief Sustainability Officer、最高サステナビリティー責任者）とは、企業のサステナビリティー戦略を統括し、ESG・気候変動・人権・サプライチェーンなど社会的・環境的な課題を経営アジェンダの中核に据える経営幹部のことである。米国上場企業で CSO の肩書を持つリーダーは 2021 年の約 95 人から 2025 年には 215 人へ増え、第1回調査（2011 年）の約 29 人から約 7 倍になった（Weinreb Group「2025 CSO Report」）。CSO は同時に、財務情報まで含めて統合的に価値を扱う CVO（Chief Value Officer） や、伝統的な CFO とも役割が重なる位置に立つ。ただし本稿で繰り返し強調するのは、**「肩書を置いたか」より「そのCSOに権限とレポートラインを与えたか」**という実効性の問題である。

CSO とは

CSO の英語表記は「Chief Sustainability Officer」が一般的だが、文脈によって「Chief Strategy Officer」を CSO と呼ぶこともあり、紛らわしい。本記事ではサステナビリティー責任者の意味で CSO を使う。

CSO の中核機能は次の通り。

• 全社のサステナビリティー戦略の策定と、取締役会・経営会議へのオーナーシップ
• ESG リスク・機会の特定と、財務報告・統合報告書への反映
• TCFD、CSRD、ISSB、PRI、GRI など外部基準への対応
• サプライチェーン上の人権・労働・環境課題のマネジメント
• 投資家・顧客・規制当局・NGO 等のステークホルダー対話

伝統的な CSR 部門が「広報・社会貢献」の延長として位置づけられていたのに対し、CSO は事業戦略・財務・人事・調達のすべてに横串で関与する経営幹部級のロールである点が決定的に異なる。

CSO が必要になった構造的理由

CSO というポストが急速に普及した背景には、複数の構造変化がある。まず規制圧力の急増で、EU CSRD（2024 年から段階適用）、IFRS S1/S2、日本の SSBJ 基準確定（2025 年）と有報開示義務化の決定など、サステナビリティー報告の規制化が一気に進んだ。米国 SEC の気候開示ルールはその後撤回の動きが出て先行きが不透明になったが、規制の総量が増えた構図は変わっていない。並行して、PRI 署名機関の拡大や金融機関の脱炭素コミットメントが企業側に Scope3 削減を含む中長期目標の策定を迫り、ドイツのサプライチェーン法（2023 年〜）や EU CSDDD（2024 年採択）で人権・環境デューデリジェンスの法的義務化も広がった。採用市場でも、若い世代がサステナビリティー実装の質で企業を選別する傾向が強まっている。

これらの圧力が同時に押し寄せる中で、「取締役会と直結し、全社横断で意思決定できるサステナビリティー責任者」を置かないと対応できない、という構造的必然性が CSO 普及の根本にある。

米国での設置動向

Weinreb Group の継続調査によれば、CSO の設置は近年急加速した。

• 2011 年：米上場企業の CSO は約 29 人（Weinreb Group 第1回調査）
• 2021 年：約 95 人（「10 年で 228% 増」と報じられたのはこの時点の値）
• 2023 年：183 人 → 2025 年：215 人（2011 年比で約 7 倍）
• 2025 年調査では CSO の **87% が「2 年前より規制・コンプライアンスに費やす時間が増えた」**と回答、60% が規制対応を最大の課題に挙げた
• 役割の変化として最も多く挙がったのは規制要件への対応で、全社戦略との整合、Scope3 への注力が続いた

金融機関に絞った Deloitte と IIF の調査では、CSO を設置する金融機関は 2020 年の 15% から 2025 年公表の調査では 45% へ増加し、その約 3 分の 1 が CEO に直接レポートしていた。設置率の上昇とともに、論点は「置くか否か」から「どこにレポートさせ、どんな権限を与えるか」へ移っている。一方、世界の大企業の半数以上は依然として CSO を置いておらず、業種・地域による差は大きい。

CSO の 4 類型 ── どこに重心を置くか

米国の CSO 調査では、CSO の重心の置き方によって 4 つのプロファイルに分類できると指摘されている。

類型	重心	典型的バックグラウンド
External（対外型）	政府・規制当局・NGO との関係構築、政策渉外	政府機関、シンクタンク、PR・コミュニケーション
People（人事型）	人的資本、D&I、社会的インパクト、コミュニティ	HR、CSR、社会活動
Strategy（戦略型）	サステナビリティーを成長戦略・イノベーションの起点に	経営企画、戦略コンサル、新規事業
Business（事業型）	事業部の P&L 責任を持ち、事業を変革する	事業部長経験、財務、M&A

理想的な CSO は 4 領域すべてに目配りするが、現実には個人の強みと組織の優先課題に応じて重心が決まる。日本企業では People 型と External 型が主流で、Strategy 型・Business 型は限定的というのが実感である。

CSO 設置と成果の相関

CSO ポストの設置が単なる飾りではなく、成果と相関することを示すデータも蓄積しつつある。たとえばサステナビリティー責任者を置く企業はネットゼロ目標の達成が平均で 3 年早いという調査が引用される。

もちろん CSO だけで成果が出るわけではなく、取締役会の関与、CEO のコミットメント、CFO との連携、現場の実行体制などの総合力が鍵となる。それでも「CSO ポストの有無」が、企業の脱炭素・サステナビリティー進捗に統計的に有意な差を生んでいるという結論は、CSO 不在企業にとってシリアスな問いを投げかけている。

日本企業での導入実態 ── CSO/CSuO 設置の実例

日本では「CSO」という英語の肩書をそのまま掲げる企業はまだ少数で、CSuO（Chief Sustainability Officer の別表記）、サステナビリティー担当役員、ESG 部門統括、CSV 戦略担当など、呼称はばらついている。重要なのは肩書の文字面ではなく、どこにレポートし、どんな権限を持つかである。先進企業の設置形態を整理する。

企業	肩書（呼称）	時期	特徴
SOMPO ホールディングス	グループ CSuO	2021 年 8 月新設	サステナビリティーの最上位責任者。推進協議会の議長を務め、マテリアリティ KPI を策定
レゾナック・ホールディングス	CSuO	2024 年 1 月新設	最高戦略責任者（Chief Strategy Officer）傘下にあったサステナ機能を、社長直下の CXO へ格上げ
MS&AD インシュアランス	グループ CSuO	2021 年設置	サステナビリティー委員会の運営責任者。KPI・方針を統括し取締役会に報告
味の素	執行役 サステナビリティー担当	──	「CSO」を置かず、執行役＋取締役会の諮問機関「サステナビリティー諮問会議」（社外有識者）で監督する設計
花王	執行役員 ESG 部門統括	──	社長を議長とする ESG コミッティ下で ESG 戦略を統括
キリンホールディングス	CSV 戦略担当 常務執行役員	──	CSO/CSuO ではなく「CSV（共有価値創造）」軸で組織化

ここから読み取れるのは、「肩書の有無」では実態を測れないということである。レゾナックのように同じ「CSO」という略称でも、最高戦略責任者（Chief Strategy Officer）の傘下に埋もれていたサステナ機能を社長直下へ格上げした例があり、肩書だけでは権限の所在は分からない。日本の制度面では、CG コード改訂によるプライム市場での TCFD 開示の実質義務化（2022 年 4 月〜）に続き SSBJ 基準が 2025 年 3 月に確定し、サステナビリティー委員会に相当する組織の設置は主要上場企業に広く定着した。日本では「CSO 設置率」より「取締役会の監督機能をどう整えるか」が実務論点になっている。

CVO・CFO との違い、そして連携

サステナビリティー・統合報告に関わる経営幹部のロールが似た略称で並んでおり、混同しやすい。それぞれの位置づけを整理する。

役職	主たる責任範囲	焦点
CFO	財務、IR、内部統制、資金調達	株主価値、財務パフォーマンス
CSO	サステナビリティー戦略、ESG、サプライチェーン、社会的インパクト	ステークホルダー価値、長期持続性
CVO	財務とサステナビリティーを統合した価値創造、統合報告	6つの資本と長期価値

組織論として両立可能であり、実際の先進企業では「CFO ＋ CSO ＋ CVO 機能」を分業しつつ連携させる構造を取る。CFO と CSO が対立する組織では統合がうまく進まないので、両者を CEO 直下で並列に置き、CVO 機能（または兼任）で橋渡しする設計が現実解となる。

経済的利益と社会的利益の両立論

CSO というポストが議論される根本には、「経済的利益と社会的利益を本当に両立できるのか」という古典的な経営哲学の問いがある。

経済的利益の最大化に最適化された組織に、外圧で取って付けたような CSR 部門を設置しても、本質的には機能しない。ビル・ゲイツが Microsoft で利益最大化を追求した後に Bill & Melinda Gates Foundation という別組織で社会的利益を追求したように、組織の最適化目的が異なれば構造を分けるべきだ、という議論もある。

一方で、現代の規制環境・投資家圧力・人材市場・顧客要請の総合力は、「経済的利益のみを追求する組織はもはや成立しない」という方向に世界を押している。CSO の役割は、この緊張関係の中で、経済的利益と社会的利益の両立を事業設計のレベルから組み直すことにある。形式的に切り出された CSR 部門のような薄い活動ではなく、企業戦略・中期経営計画・ビジョン策定・ガバナンスの中核に組み込まれて初めて、CSO は意味を持つ。

設置して終わりにしないCSO ── 実効性を分ける4つの条件

CSO をめぐる議論で抜け落ちがちなのが、「設置しても機能しないCSO」の存在である。CSR 部門長を改名しただけでは、全社に横串は効かない。Deloitte/IIF や Weinreb のデータから、実効性のある（empowered な）CSO を分ける条件は4つに整理できる。

第一に CEO 直接レポート。CEO 直下に置かれた CSO は実効性が高いが、金融機関でも CEO 直接レポートは約 3 分の 1 にとどまり、ここが最初の関門になる。第二に取締役会・委員会への直結で、サステナビリティー委員会や諮問会議を通じて取締役会に直接報告できるか。味の素の諮問会議、MS&AD の委員会運営はこの設計の例である。

第三に財務・法務との連携。Weinreb の 2025 年調査では CSO の法務へのレポートラインが 2 年で倍増した。サステナビリティー開示が財務報告並みの統制を要するようになり、CSO は「旗振り役」から「統制機能」へと変質している。そして第四が財務連動・役員報酬連動の KPI──マテリアリティ KPI を役員報酬に連動させ、中期経営計画やPBR1倍改善の文脈に組み込めているか。SOMPO のマテリアリティ KPI 策定はこの方向の一例だ。

逆に言えば、この4条件を満たさない「肩書だけの CSO」は、規制対応の負荷だけが集中して疲弊する。CSO 設置を検討する際の問いは、「置くか否か」ではなく「置いた CSO に予算・人事権・取締役会直結・報酬連動 KPI を与えられるか」である。

自社は CSO を置くべきか ── 推進室の格上げとの判断軸

設置率のデータをいくら眺めても、自社の答えは出ない。経営企画やサステナビリティー推進室の方々とこのテーマを議論するとき、判断は結局、次の3つの軸に集約される。

第一の軸は、意思決定の詰まりがどこで起きているかである。開示・規制対応の実務が回らないだけなら、必要なのは CSO ではなく推進室の増員と専任化で、役員ポストを新設しても実務量は減らない。一方、詰まりが「事業部を動かせない」──投資判断・調達方針・製品設計にサステナビリティーの要請を反映できない──にあるなら、それは実務量ではなく権限の問題であり、経営会議で発言権を持つ CXO 級の責任者が要る。推進室が「責任は負うが決裁権のない起案者」のまま据え置かれている会社ほど、CSO 設置で変わる余地は大きい。

第二の軸は、レポートラインを本当に変えられるか。既存の管理担当役員の下に CSO をぶら下げるだけなら、名刺が変わるだけで格上げにはならない。前述の4条件のうち少なくとも「CEO 直接レポート」「取締役会直結」の2つを役員会が受け入れられないなら、CSO 設置は時期尚早と割り切り、推進室の段階的な格上げ──サステナビリティー委員会の議長を社長にする、推進室長を経営会議の常設メンバーにする、事業部予算への関与を明文化する──から始めるほうが実務は前に進む。経営企画部門との分担をどう設計するかは、CSRマネジメントで整理した統合パターン（経営企画統合型／CEO直下並列型／CVO統合型）がそのまま判断の下敷きになる。

第三の軸は、開示の統制責任をどこに持たせるか。日本では有価証券報告書でのサステナビリティー開示義務化が2026年2月の改正府令公布で確定し、5年平均時価総額3兆円以上の企業は2027年3月期から適用される。開示の記載責任は経営陣が負う構造であり、前述の「CSO の法務レポートが2年で倍増」という米国の変化は、この統制機能の要請を先取りしたものだ。規制対応の統制責任を、兼任だらけの推進室に置き続けられるか──この問いに「否」と答える会社から、責任者ポストの新設が始まっている。

どんな人材を据えるか ── CSO のスキル要件

CSO 調査を主宰する Ellen Weinreb は、CSO に共通して要る能力として「権限によらない影響力（influencing without authority）」、複雑な情報を相手の言語と行動様式に翻訳する力、そして戦略とビジョンの理解を挙げている。4類型のどこに重心を置くにせよ、CSO の仕事は社内の各機能を「説得して動かす」翻訳者としての性格が強い。日本企業で CSO 候補を社内から探すなら、サステナビリティーの専門知識より、経営企画・財務・事業部で信用残高を積んできた人材のほうが機能しやすい、というのが実感に近い。専門知識は補佐役と外部知見で埋められるが、社内への影響力は外から持ち込めないからである。

役員会への通し方

CSO 設置や推進室格上げの稟議は、「サステナビリティーは重要だから」という正しさの言葉では通らない。通るのは意思決定コストの言葉である──「開示の統制責任が CEO・CFO に集中する構造に対して、統制機能の責任者を置く」「事業部との個別調整に費やされている経営会議の時間を減らす」。サステナ用語を役員の財務の言語に両替するこの書き換えは、サステナ用語を経営の言語に翻訳する書き換え術で詳述した。

CSO の想定年収

参考までに、米国の報酬調査サイトでは Top Sustainability Officer（≒CSO）の年収はおおむね 20 万ドル前後のレンジで掲載されている。日本では執行役員報酬の水準に準じるが、公開された一次データは限られる。前出の Weinreb 2025 調査では、CSO 就任者の約半数がサステナビリティー職の経験者で、残り半分は異分野出身であり、法務出身者の比率が上がっているのが近年の特徴である。

よくある質問（FAQ）

Q. CSO と CSuO の違いは何ですか。 どちらも Chief Sustainability Officer の略・別表記で、実質的には同義です。ただし「CSO」は Chief Strategy Officer（最高戦略責任者）とも衝突するため、サステナビリティー責任者であることを明示する目的で CSuO を使う企業もあります。

Q. サステナビリティー担当役員と CSO は同じですか。 機能は近いものの、権限とレポートラインで差が出ます。執行役員がサステナを所管するだけの形と、CEO 直下で全社横断の意思決定権を持つ CSO とでは、実効性が異なります。

Q. 日本で CSO を置く企業は増えていますか。 肩書としての設置は SOMPO・レゾナックなど先進企業が中心ですが、サステナビリティー委員会の設置は主要上場企業に広く定着しています。日本では委員会による監督機能の整備が先行しています。

Q. CSO を置くべきか、サステナビリティー推進室のままでよいか。 詰まりが開示・規制対応の実務量にあるなら推進室の増員・専任化で足ります。事業部を動かせないことが課題なら、権限を持つ CXO 級の責任者が必要です。CEO 直接レポートと取締役会直結を役員会が受け入れられない段階では、委員会議長の社長化など段階的格上げが現実解です。

まとめ

CSO は、規制環境・投資家圧力・人材市場の複合的要請を背景に、過去10年で急速に経営幹部級ロールとして定着した。米国上場企業では 2011 年の約 29 人から 2025 年の 215 人へ約 7 倍に増え、日本でも先進企業で CSuO ／ サステナビリティー担当役員の形で導入が進む。

重要なのは、CSO ポストを置くことそのものではなく、「CEO 直下で全社横断の意思決定権を持つ責任者」が、サステナビリティーを企業戦略と財務の中核に組み込めるかという構造の問題である。自社が CSO 設置か推進室の格上げかで迷うなら、本文で述べた3つの判断軸──詰まりは実務量か権限か・レポートラインを変えられるか・開示の統制責任をどこに持たせるか──から検討を始めてほしい。CFO・CSO・CVO の連携設計は、その先の現実解になりつつある。

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本記事は2026年7月時点の公開情報、Fortune、PwC、Korn Ferry、Altrata 等の CSO 関連調査をもとに整理した。CSO ロールの設計・統計は急速に進化している領域なので、最新動向は各種調査で都度確認することを推奨する。

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