CSOを機能させる着任1年目｜権限を事業部の意思決定に変える順序

サステナビリティー担当役員を置きました、という話をうかがってから半年後に同じ会社の方とお会いすると、現場は驚くほど変わっていないことがある。肩書は新設され、対外的な発信も増えている。それでも投資判断の基準も、調達の要件も、製品設計の優先順位も、以前のままだったりする。

原因を人選に求めたくなる場面だが、たいていは違う。権限とレポートラインが実務のどこにも接続されないまま、責任だけが新しい役員に移っている。そういう構造で1年が過ぎると、残るのは疲弊した担当役員と、形だけの推進体制になってしまう。

本稿は、CSO（最高サステナビリティー責任者）に着任した方、着任予定の方、そしてその体制を設計する立場にある経営企画・サステナビリティー推進担当者の方に向けて、着任してからの1年を何をどの順番で手当てするかという観点で整理したものである。CSOとは何か、そもそも自社に置くべきかという設置判断そのものについては、CSO（最高サステナビリティー責任者）とは｜設置の判断軸と4類型で別途扱っている。

1年目に実際に起きること ── 規制対応に飲み込まれる

着任直後のCSOが最初に直面するのは、戦略でも事業変革でもなく、開示と規制対応の実務量である。Weinreb Group の2025年調査では、CSO の **87% が「2年前より規制・コンプライアンスに費やす時間が増えた」**と回答し、60% が規制対応を最大の課題に挙げている（Weinreb Group「2025 CSO Report」）。

ここに1年目の落とし穴がある。開示対応は締切があり、担当者が明確で、やれば終わる。事業部の意思決定を変える仕事は締切がなく、抵抗があり、成果が見えにくい。放っておけば、CSOの時間は前者に吸い込まれていく。1年後に「開示は回るようになったが、事業は何も変わっていない」という状態になる会社は、能力の問題ではなく、時間配分がそう設計されていただけである。

だから1年目は、開示統制を早めに片付けて、事業部側に時間を残す設計にしておく必要がある。以下の四半期の区切りは、標準化されたフレームワークがあるわけではなく、その順序を表すための本稿での整理である。会計年度の切り方や着任時期によって前後するので、区切りそのものより順序のほうを見ていただきたい。

時期	主眼	1年目に確定させたいこと
第1四半期	権限の実体確認	出席する会議体、決裁フロー上の位置、予算と人事への関与範囲
第2四半期	開示統制の掌握	記載責任の所在、法務・財務との分担、データの内部統制
第3四半期	事業部の意思決定への差し込み	投資判断・調達・製品設計の基準にどう論点を入れるか
第4四半期	KPIと報酬への接続	マテリアリティKPIの経営指標化、役員報酬への連動

第1四半期 ── 権限の「実体」を確認する

着任してまず確かめるのは、戦略の中身ではなく、自分がどの決定に触れるかである。確認すべきは3つに絞ってよい。どの会議体に議案として出せるのか。どの投資判断・調達方針に意見を差し込む立場にあるのか。予算と人事にどこまで関与できるのか。

この3点が曖昧なまま中期のサステナビリティー戦略を描いても、実行段階で必ず止まる。逆に、権限が薄いと分かったなら、それ自体が1年目の最重要の課題になる。戦略立案より先に、決裁フローへの組み込みを稟議にかけたほうがよい。

レポートラインについては、CEO直下かどうかが分水嶺になる。金融機関を対象にした Deloitte と IIF の調査では、CSO を設置する金融機関は2020年の15%から2025年公表の調査では45%へ増えたが、そのうち CEO に直接レポートしていたのは約3分の1にとどまる。裏を返せば、設置した企業の3分の2はCEO直属ではない。残りがどこにぶら下がっているかまでは調査から読み取れないが、既存役員の下に置かれたまま全社横断の変革を求められる構造には無理がある。

なお、この段階で「サステナビリティー推進機能を本社に集約するか事業部に分散させるか」という組織設計の論点にも突き当たる。ここはサステナビリティー推進機能をどこに置くか｜集約と分散の組織設計で整理した論点がそのまま使える。

第2四半期 ── 開示の統制を先に固める

開示対応を後回しにすると、期末に全部が降ってきて、事業部側の仕事をする時間が消える。だから早めに構造を固めてしまう。

日本では有価証券報告書でのサステナビリティー開示義務化が2026年2月の改正府令公布で確定し、5年平均時価総額3兆円以上の企業は2027年3月期から適用される。有報の記載責任は経営陣が負う構造なので、開示は広報的な発信物ではなく、財務報告に近い統制の対象になる。

この変化は肩書の設計にも表れていて、Weinreb の2025年調査では CSO の法務へのレポートラインが2年で倍増している。CSO が「旗振り役」から「統制機能」へ変質しつつあるということである。1年目にやるべきは、記載責任の所在、法務・財務との分担、データの収集経路と内部統制を文書として確定させることだ。属人的に回している状態を放置すると、担当者が抜けた瞬間に開示が止まる。この負荷の一極集中はESG担当者の燃え尽きを防ぐ組織設計で扱ったリスクそのものでもある。

第3四半期 ── 事業部の意思決定に差し込む

ここからが本題であり、多くのCSOがたどり着けない領域でもある。事業を変えるとは、抽象的な啓発ではなく、既存の意思決定の型に論点を1行加えることである。

投資判断であれば、稟議のフォーマットに気候・人権のリスク項目を組み込む。社内炭素価格を導入しているなら、価格水準と評価指標を実際の投資判断に効かせる設計にする（ICPが組織を動かす条件）。調達であれば、サプライヤー選定基準と契約条項に要件を落とす。ここはScope3カテゴリ1の算定実務と地続きになる。製品設計であれば、開発ゲートのレビュー項目に加える。

この「稟議フォーマットに1行足す」という作業が、実際にやってみると想像以上に重い。様式の所有者は経営企画か財務であって、CSOではない。項目を1つ増やせば起案部門の手間が増えるので、「誰がその欄を埋めるのか」「埋まっていない稟議は差し戻すのか」という運用の問いに答えられないかぎり、様式変更の合意は取れない。ここで正しさを根拠に押し切ろうとすると、次から議論に呼ばれなくなる。むしろ最初の数件はサステナビリティー部門が代わりに記入してみせて、判断に足る材料が実際に出せることを確認してから様式に落とす、という順番のほうが結果的に早い。

いずれも共通しているのは、新しい会議体を作らないことである。サステナビリティー会議を増やしても、事業部の意思決定は既存の稟議と開発ゲートで行われ続ける。既存の決定プロセスの中に論点を置けたかどうかだけが問われる。

そして、この差し込みは正論では通らない。Weinreb は CSO に共通して要る能力として「権限によらない影響力（influencing without authority）」、複雑な情報を相手の言語と行動様式に翻訳する力を挙げている。サステナビリティーの用語を、事業部長が扱っている収益・コスト・リスクの言語に両替する作業が実務の大半を占める。この書き換えの具体についてはサステナ用語を経営の言語に翻訳する書き換え術で詳述した。

第4四半期 ── KPIと報酬に接続する

1年目の最後にやってくるのが、指標の接続である。マテリアリティで特定した重要課題が、中期経営計画の指標体系のどこにも現れていない会社は多い。サステナビリティーの目標が別紙のまま置かれているうちは、事業部にとって自分の評価に関係のない話であり続ける。

有効なのは役員報酬への連動である。ここまで来ると、サステナビリティーは「やったほうがよいこと」から「達成しないと報酬が減ること」に変わる。PBR1倍割れの改善のような資本市場側の文脈に接続できると、経営会議での扱いも変わってくる。

参考までに、サステナビリティー責任者を置く企業はネットゼロ目標の達成が平均で3年早いという調査もある。ただしこれは責任者を置いた企業がもともと本気だったという解釈も成り立つので、肩書そのものの効果として読むのは慎重でありたい。効いているのは、肩書に伴って与えられた権限と指標のほうだろう。

形だけで終わるCSOの見分け方

1年目の途中でも、その体制が機能するかどうかは、いくつかの兆候から判断できる。

経営会議の議題に、サステナビリティーが「報告事項」としてしか載らない状態が続いているなら、それは決定に関与できていないということである。CSOが出す資料が対外開示の進捗報告に終始し、事業部の投資判断や撤退判断に触れていない場合も同様だ。推進室の人員が変わらないまま業務量だけ増えているなら、格上げではなく責任の付け替えが起きている。

もっとも残念なのは、CSO本人が「理解のある会社だと思われたい」という対外評価の側に引っ張られていくパターンである。表彰やイニシアチブへの署名は増えるのに、社内の決裁フローは1行も変わらない。なんちゃってCSOと言われてしまう体制の多くは、悪意ではなく、成果が見えやすい仕事に流れた結果として生まれている。

推進室のままにしたほうがよい場合

一方で、CSOを置かないほうが正しい局面もある。詰まりが開示・規制対応の実務量にあるだけなら、必要なのは役員ポストではなく推進室の増員と専任化である。役員を1人増やしても実務量は減らない。

権限とレポートラインを本当に変えられないのであれば、サステナビリティー委員会の議長を社長にする、推進室長を経営会議の常設メンバーにする、といった段階的な格上げから始めたほうが、実務は前に進む。経営企画部門との分担の設計は、CSRマネジメントで整理した統合パターンが下敷きになる。また、財務とサステナビリティーを統合して価値を扱う役割としては CVO（Chief Value Officer）という設計もあり、CFOとの関係整理も含めて選択肢に入る。

よくある質問（FAQ）

Q. CSOは着任後、最初に何をすべきですか。 戦略の策定より先に、権限の実体を確認することをおすすめします。どの会議体に議案を出せるか、どの投資判断に意見を差し込めるか、人事と予算にどこまで関与できるか。この3点が曖昧なまま戦略を描いても、実行段階で必ず止まります。

Q. CSOと既存のサステナビリティー推進室は、どう役割を分けますか。 推進室は開示・データ収集・対外対応の実務を担い、CSOは事業部の意思決定に介入する役割を持つ、という分け方が現実的です。CSOが推進室の実務にそのまま吸い込まれると、役員を1人増やしただけの構造になります。

Q. CSOに事業部を動かす権限がない場合はどうすればよいですか。 権限がない状態で成果を求められる構造そのものが問題なので、まずは決裁フローへの組み込みを稟議にかけることになります。それが通らない段階であれば、CSOの新設より、サステナビリティー委員会の議長を社長にするなどの段階的な格上げのほうが実務は進みます。

Q. CSOの成果は1年でどこまで出るものですか。 排出量や社会的インパクトのような結果指標は1年ではほとんど動きません。1年目に見るべきは、決裁フローに論点が組み込まれたか、開示の統制責任が明確になったか、KPIが報酬に接続したかという構造の指標です。

まとめ

CSOやサステナビリティー担当役員が機能するかどうかは、着任後1年の使い方でおおよそ決まる。開示と規制対応に時間を吸われて1年を終えると、翌年も同じ構造が続く。

だから順序が要る。第1四半期に権限の実体を確認し、第2四半期に開示の統制を固めて時間を作り、第3四半期に既存の意思決定プロセスへ論点を差し込み、第4四半期にKPIと報酬へ接続する。新しい会議体を作るのではなく、いま動いている稟議と開発ゲートと評価制度を書き換えることが、1年目の仕事の中身になる。

自社が肩書の新設と推進室の格上げのどちらを取るべきかで迷っている段階であれば、CSOとは｜設置の判断軸と4類型の判断軸から検討を始めてほしい。

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本記事は2026年8月時点の公開情報と各種CSO調査をもとに整理した。開示規制および責任者ロールの実務は変化が速い領域なので、最新の適用範囲・時期は一次情報での確認を推奨する。

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